L’INCERTITUDE, la fidèle et démoniaque compagne des dirigeants en situation de crise

L’INCERTITUDE, la fidèle et démoniaque compagne des dirigeants en situation de crise

Dans la crise actuelle, chaque jour, peut-être même chaque heure et chaque minute apportent leur lot de nouvelles informations, analyses, évolutions, recommandations, … Décider dans un tel environnement mouvant est un challenge permanent pour le décideur de la cellule de crise.

Gérer une situation de crise c’est maîtriser la distinction entre le risque et l’incertitude*. Le risque fait référence à des éléments connus. On peut le modéliser, en faire des probabilités. L’incertitude, c’est "on ne sait pas" et il est impossible de savoir. Il ne s’agit pas des difficultés d’accéder à l’information ou le l’incompétence d’une personne par rapport à la situation. On ne sait pas. Tout est incertain et terriblement anxiogène.
Voici donc la situation à laquelle les États doivent faire face dans cette crise inédite et de grande ampleur.

Face à ce défi, il y a plusieurs postures possibles qui ressemblent assez à la manière dont le cerveau répond à un stress intense.

  • Ne rien faire : tant qu’on ne sait pas vraiment, comme l’inhibition
  • Le déni : une sorte de fuite
  • L’action : ce qui correspondrait à l’attaque.

La plupart des cellules de crise au niveau étatique, après une phase de d’inhibition ou de déni, sont passées à l’action.
L’action dans l’incertitude. C’est à dire mettre en œuvre tout ce qu’on peut faire pour pallier aux multiples problématiques qui se présentent. Mettre en œuvre des actions proportionnées à ce dont on dispose (masques, tests, confinement).

Ce qui est important, c’est d’avoir rapidement conscience du niveau d’incertitude et être très précis sur ce que l’on sait et ce que l’on ne sait pas. Le plan d’actions sera ensuite plus précis et adapté.

 

*Selon Franck Knight, économiste connu pour sa théorie du risque.