Se préparer à faire face à des crises

Pourquoi les entreprises doivent continuer à se préparer à faire face à des crises

Cet article est inspiré par un webinar très intéressant organisé par HEC Paris Webinar* le 2 avril dernier et animé par Olivier Sibony, professeur associé à HEC. Il mettait en perspective par rapport à la crise actuelle, les biais cognitifs avec lesquels chaque personne, responsable, dirigeant doit composer pour prendre des décisions. Il s’appuie pour étayer son propos sur le travail de Daniel Kahneman**, psychologue et économiste.

A travers les exercices de simulation que nous organisons et l’accompagnement de nos clients en situation sensible et de crise, nous avons fait le parallèle avec ce qui était exposé tant cela faisait sens pour nous.

Pourquoi recommande-t on :

  • qu’une cellule de crise soit composée de différentes personnes
  • qu’une analyse factuelle doit être réalisée pour évaluer ce à quoi on fait face
  • que chaque décision doit être instruite, challengée,
  • qu’il faut être créatif et laisser ouverte la porte à toutes les idées quelles qu’elles soient,
  • que la mobilisation de l’intelligence collective est clé et que les comportements doivent être régulés

…Et pourquoi se préparer et s’entraîner ?

La réponse est, en grande partie pour éviter ou du moins atténuer les biais cognitifs dont nous sommes tous atteints (!) et qui impactent la prise de décision, en particulier en temps de crise.

Biais cognitifs et gestion de crise

Un des premiers biais que nous rencontrons souvent est celui que nomme l’excès de confiance, qui revient presque au déni. La semaine avant l’annonce du confinement, nous étions avec un groupe de dirigeants et nous les avons interrogés sur leur degré d’organisation pour faire face à ce qui s’annonçait comme une crise importante. Plus de la moitié n’avait pas encore la moindre idée de comment ils allaient faire… Ils verraient bien… La semaine d’après c’était tout vu !

L’autre biais cognitif également à l’œuvre au départ de la crise est celui dit du modèle mental. On se rattache, on compare ce qui arrive à une situation déjà vécue dans le passé. Typiquement pour la pandémie annoncée de 2009, nombre d’entreprises avaient fait des plans de continuité d’activité, acheté puis jeté des masques… Le gouvernement, les politiques, certains médecins, des entreprises ont cru au démarrage de la crise, qu’il s’agissait d’une situation semblable à celle de 2009, donc pas très grave… puisque finalement rien ne s’est passé. Or chaque situation doit être évaluée avec une « paire de lunettes neuves ». Un comportement a du sens dans un contexte. Quand les contextes changent, le comportement ne peut pas être le même.

Le biais cognitif suivant a trait à la temporalité : l’acceptation d’une accélération exponentielle des problèmes est contre-intuitive. Lorsqu’il y a 10 ans, on disait que la réponse d’une entreprise devait être faite dans des délais courts car l’évolution de la situation (nombre de malades pour une intoxication alimentaire) et la reprise par des médias pouvaient être rapides… Les entreprises traînaient des pieds en disant que cela n’irait pas aussi vite. Avec les réseaux sociaux, les réactions sont plus rapides mais elles sont souvent subordonnées à des chiffres réels… Or il faut pouvoir accepter et anticiper que les choses puissent aller crescendo et de manière très rapide. C’est que nous avons tous constaté en regardant la courbe du nombre de cas qui en mars a connu une croissance exponentielle. En crise, il faut être prêt à tout et se préparer au pire, même si c’est très dérangeant…

Une autre réaction très souvent observée est lorsqu’une crise touche une entreprise du même secteur. « Eux ce n’est pas nous ». Nous sommes différents et cela ne peut pas nous arriver. Au départ la crise Lactalis, c’est ce que certains acteurs de la distribution, et d’autres (pharmacie, crèches, hôpitaux…) se sont dit au départ : que cela ne pouvait pas leur arriver, car eux avaient les bons systèmes de traçabilité et de retrait… avant de déchanter rapidement. Pour la crise du Covid19, malgré la situation en Italie, certains gouvernements ont joué cette carte là avant eux aussi de faire marche arrière.

En matière de prise décision, le biais de focalisation ou de concentration est également potentiellement un réel écueil. Si au démarrage de la crise, l’enjeu sanitaire a été traité de façon évidente de manière prioritaire, il ne pouvait occulter de manière durable tous les autres enjeux (économiques, sociaux, sociétaux, européens...). C’est pourquoi il est nécessaire au démarrage d’une crise de bien identifier TOUS les enjeux quels qu’ils soient, de les prioriser, faute de quoi on peut passer à côté de la gestion d’un enjeu également prioritaire. Il y a souvent beaucoup de personnes en cellule de crise, et tout le monde ne doit pas être dédié à la gestion d’un seul enjeu. Les parties prenantes concernées par ces enjeux se manifesteront tôt ou tard avec plus ou moins de véhémence… Autant l’avoir en tête et l’anticiper.

Ce que l’on observe aussi, en raison de ces biais cognitifs mais également d’autres facteurs (culture de l’entreprise, personnalité du ou des dirigeants, niveau de préparation) c’est une difficulté à instruire la décision. Instruire cela veut dire pour une cellule de crise : analyser les faits, donner des options, les challenger, écouter toutes les idées même les plus iconoclastes, faire la balance risque/opportunité et les conséquences sur chacune des parties prenantes…. Pour que le dirigeant puisse prendre la meilleure décision possible à un instant T. Or on observe une palette de possibilités entre décision unilatérale, consensus mou, ou non-décision. Travailler sous stress en équipe s’apprend, des réflexes s’acquièrent, se partagent avec les nouveaux venus pour que la prise de décision se fasse de manière efficace.

Que dire enfin des comportements !

On sait que le stress va avoir des conséquences sur les manières de penser et d’agir des membres des cellules de crise. Il va également avoir tendance à renforcer les biais cognitifs et faire émerger des réactions et des croyances irrationnelles. Que l’on parte dans tous les sens au départ, que les esprits s’échauffent un peu cela arrive, mais cela ne peut durer… Tous les cerveaux disponibles doivent être mobilisés et fonctionner dans les meilleures conditions possibles. L’écoute, l’acceptation des différences de points de vue, le respect, la discipline… Autant de valeurs qui sont nécessaires et qui se travaillent à travers des formations et un travail de compréhension des ressorts du comportement humain. Au moment de la crise, l’apprentissage peut être rapide. Il peut être parfois très coûteux en termes de relations et laisser des traces douloureuses…

Pour conclure, certains peuvent se dire que la gestion de la crise est derrière eux, et qu’il s’agit maintenant de se concentrer sur la reprise de l’activité, et de ne plus rien prévoir ni planifier en matière de gestion de crise tant l’incertitude règne. C’est tout à fait légitime. Mais c’est aussi une fausse bonne idée.

Pendant cette crise, les attaques informatiques n’ont jamais été aussi nombreuses, les risques psychosociaux ont vite ré-emergé, la crainte d’une non-disponibilité de matières premières, de ressources matérielles et humaines continue à être une réalité.

Bref, ce n’est pas parce que nous sommes dans une crise sanitaire, que les autres risques ont disparu. La nécessité de se préparer, d’anticiper les scenarii, de construire des plans de continuité, de savoir décider en situation dégradée est réelle. Avoir un plan ne signifie pas avoir la réponse à tout car on sait que la crise ne sera jamais tout à fait celle que l’on a prévue. Il reste que tout le travail fait en amont (les entreprises qui avaient un plan de continuité pandémie même daté de 2009 le savent) fait gagner du temps et permet d’être plus rapide.

Comme le disait il y a déjà longtemps Léonard de Vinci « ne pas prévoir, c’est déjà gémir ».

 


* Biais cognitifs et prise de décision https://www.youtube.com/watch?y=H6lAOM3Ei2o)

**Daniel Kahneman est un psychologue et économiste américano-israélien, professeur à l'université de Princeton, lauréat du « prix Nobel d'économie » en 2002 pour ses travaux fondateurs sur la théorie des perspectives, base de la finance comportementale. Il est aussi connu pour ses travaux sur l'économie du bonheur.